理想的玩法，为什么国营大厂学不来？

技术造诣不深的理想，今年反而更“红”了。其月销连续突破3万，和其他月销不过千的传统阵营新能源品牌比，可以说是“碾压级”。

尽管被质疑护城河低，舒适度高、冰箱彩电大沙发的卖点很容易被模仿，但也挡不住理想的热度越来越高。

不可否认，对于入门级车型来说，车企有没有降低使用成本、制造成本的技术和能力，是取胜的关键。但新晋豪华车要想能够畅销，就得卖点清晰，做好差异化，尽可能在某一细分市场站住脚。

这个过程中，理想这类初创团队反而容易推出目标客户精准，别具差异化风格的车。相反历史包袱越重的企业越趋于保守，难以尝新，形成文化和体系的惰性。

产品切中用户需求只是表象，产品经理主导制、不断进化的组织架构，加上有创始人李想这个既懂互联网、又懂车的灵魂人物，才是理想在一众新能源品牌中崭露头角的深层次原因。而这也是组织架构复杂、造车历史相对长的国营大厂难以学习与复制的关键所在。

竞品普遍中规中矩

9月份的理想，在一众新势力中又赢麻了。10月1日，理想公布9月共交付3.6万辆，单月订单突破4万辆，在诸多造车新势力中估计只输给埃安，而后者主销车型不足20万，本身面对的客户群就比理想庞大。

可以说眼下的理想，已经与国营大厂旗下的新势力品牌拉开差距。同样在九月，阿维塔仅售出3083辆，极狐和智己更是未公布9月销量。根据北汽蓝谷与上汽集团发布的公告，极狐与智己8月销量均不足2100辆。

上述列举都是六大汽车集团下面的纯电品牌，其使用场景受到的限制本身就比理想采纳的增程式技术要多。

但与理想一样走增程路线的岚图和深蓝，当前销量远未达到能够挑战理想。岚图9月销售5010辆，深蓝1.7万辆。深蓝虽说表现不错，但该品牌主销车型同样不足20万，和理想不是一个量级。

有着几十年造车经验的国营大厂，高端新能源车销路竟然不如一个成立不过八年的公司，要说理想在国内高端新能源品牌中脱颖而出，靠的是技术，估计李想本人都不会相信。

理想的技术不行，可掌舵人李想在产品定位，满足用户需求上堪称一绝。在2018年，彼时理想汽车还叫做“车和家”，理想尚未推出一款车时期，李想就判断，家用中大型SUV潜力巨大，不然汉兰达也不会加价人们还趋之若鹜，便瞄准了这一细分市场。

于是乎，采用增程式能够满足于全家自驾游，强调舒适性，内里详尽办法满足一家人娱乐需求的理想one、L系列诞生了。

反观国营大厂的新能源品牌，岚图在家用和商用上定位模糊，智己强调的操控性始终无法戳到消费者，阿维塔和极狐也缺乏差异化，说不清核心卖点。

总而言之，上述出自大厂的新能源品牌，要么产品中规中矩，卖点不清晰，要么卖点打动不了消费者。

用户导向难以复制

传统车企属制造业，而理想这类互联网造车公司有明显的互联网基因。互联网思维的第一要义就是“用户导向”。理想的产品开发是产品经理主导，并非工程师主导，而CEO李想本人就是理想最大的产品经理。

2018年，李想接受采访时曾说过：“没有任何一家企业对于用户实质问题的解决比我们做的更好、效率更高。”

现在看来，此话有一定可信度，理想旗下产品用户画像很清晰，中年有娃，有一定经济实力的中产家庭，其宣传语也不断提出“移动的家”。车上冰箱彩电游戏机，可以说把中年有娃IT男独自娱乐、全家出行的需求拿捏的稳的一批。

对于决策链较长的传统车企来说，洞察用户并不是其所擅长，产品线也是求大求全，车型定位设计都偏保守，不求有功，但求无过。

汽车咨询公司Socar创始人张晓亮对《车圈纪事》说：“国营大厂懂技术，但不懂用户。很多卖车出身的领导对技术也就是一知半解，他们也不愿意学习。国营大厂认为产品做的差不多用户就能满意，但其实要做的穿透用户预期才能让用户满意。”

张晓亮还透露，在理想one推出前，他给不下10个传统车企建议过做家庭奶爸车。“最后做的都是不伦不类，这儿沾一点那儿沾一点。所有人都不愿意冒风险，突然冒出一个愿意冒险的，这个局面就变了。”

在诸多业内外人士看来，国营背景的造车新势力缺的是个可以拍板，亦可以担责的灵魂人物。李想、马斯克、乔布斯、雷军即是企业掌舵人，也是最有权利的产品经理。

早在2018年，距离理想推出量产车还有三年，创始人李想就判断中国中大型SUV还存在空白领域，有巨大市场需求。李想瞄准家用中大型SUV的产品策略，体现的是他多年汽车媒体经历对中国车市的洞察和理解。

理想的产品战略、造车方法论，在公司成立之初就被创始人确定好，之后李想带领团队往这一目标和方向走。而传统车企，特别是国营大厂，更多是组织运作，产品规划并没有具体的统领人和负责人。

产品经理制无法效仿

一位北京研究院内部人士告诉《车圈纪事》，国企不是领导认为什么方向对，去调动资源做，而是让产品战略规划部做未来五年十年规划，最后呈现的报告很多时候反而出自行业经验不足，理解不深刻的新兵。党委会、经营会等等一层层汇报，最后形成一个企业的整体决策。

当技术发生变化时候，商业模式和组织架构也会随之变化，纸媒、苏宁国美的衰落，更多是组织架构不适应于新技术。“最难的是组织加商业模式的变化”，这也是李想在和传统车企竞争过程中，对新势力有信心的原因所在。

事实上，理想汽车也曾经历过组织架构的迭代。去年12月，理想宣布，由线性组织升级为矩阵型组织，以便成为一个有互联网底色，以智能化为特色的制造公司，并请来股东之一字节跳动为其升级组织架构。

这一过程中，理想还学习起华为，成立IPD（集成产品开发）部门，其好处在于可以以产品为目标去推动产品的定义、研发和生产、销售的全流程。

《车圈纪事》从前述北汽研究院内部人士了解到：国营车企曾经尝试过产品总监负责制，试图承担产品经理的责任。但因为产品经理上面还有太多掌握资源、权利的人，产品经理在这样的权利体系下是个小人物。他的话语权很有限，即便给授权也白搭。

“这里无数人参与决策看起来科学，但事实上并没有一个人为结果的成败负责”，他说。

无法问责，缺乏一个肯当风险的灵魂人物，造成传统车企、尤其是国营大厂车型开发策略保守。

“传统车企里大家都不愿意承担责任，李想某个决策错了他自己赔钱，在国企可能要被撤职。所以国企做的车比较保守，没有办法找到一个差异化细分市场，因为这样比较保险，不容易犯错”。张晓亮说。